Etusivu / Liiketoimintasuunnitelma

Mitä liiketoimintasuunnitelmaan kuuluu, kun yhtiö hakee kasvua?

Liiketoimintasuunnitelma ei ole rahoitushakemuksen liite vaan väline, jolla yhtiö tekee päätöksiä. Olen Richard Roos, ja katson suunnitelman osat yhdessä enkä erillisinä liitteinä. Käytännössä se tarkoittaa yhtä kysymystä: voivatko nämä luvut olla samaan aikaan totta?

Kenelle suunnitelma kirjoitetaan?

Ensisijainen lukija on yhtiö itse. Kun suunnitelma kirjoitetaan rahoittajaa varten, se alkaa vastata kysymyksiin, joita rahoittaja kysyy kohteliaisuudesta, ja jättää vastaamatta niihin, joita johto joutuu ratkomaan maanantaina.

Ero näkyy heti kielessä. Rahoittajalle kirjoitettu suunnitelma on täynnä markkinakokoja ja kasvukäyriä. Itselle kirjoitettu suunnitelma kertoo, mitä tehdään ensin, mitä sen jälkeen ja millä perusteella järjestys voi muuttua.

Hyvä suunnitelma kelpaa myös rahoittajalle, koska se osoittaa, että yhtiö on ajatellut asian loppuun. Toisin päin se ei toimi.

Mitkä osat suunnitelmassa kantavat?

Viisi osaa kantaa käytännössä koko suunnitelman:

• Asiakas ja ongelma. Kuka maksaa ja mitä hän yrittää saada aikaan. Ilman tätä muut osat ovat laskuharjoituksia.
• Ansaintamalli. Mistä raha tulee, kuka sen hyväksyy ja millä syklillä se toistuu.
• Yksikkötalous. Paljonko yhden asiakkaan hankkiminen maksaa ja paljonko hän tuo takaisin. Tämä ratkaisee, kannattaako kasvua ylipäätään kiihdyttää.
• Resurssit. Ihmiset, raha ja aika, jotka suunnitelma vaatii, sekä se mitä jätetään tekemättä.
• Riskit. Kolme asiaa, jotka kaataisivat suunnitelman, ja se mistä huomaisi niiden tapahtuvan.

Kaikki muu on taustamateriaalia, joka kuuluu liitteisiin tai ei mihinkään.

Miksi kokonaisuus ratkaisee enemmän kuin yksittäiset luvut?

Osat ovat riippuvaisia toisistaan, ja juuri siinä kohdassa suunnitelmat yleensä pettävät. Myyntitavoite kaksinkertaistuu, mutta rekrytointisuunnitelma pysyy ennallaan. Kansainvälistyminen alkaa vuoden alusta, mutta kassavirtaennuste ei tunne sen kuluja. Kumpikin luku on erikseen uskottava.

Kokonaisvaltainen näkemys tarkoittaa yksinkertaisesti sitä, että lukuja katsotaan yhtä aikaa ja kysytään, voivatko ne olla samaan aikaan totta. Se on tylsä työvaihe, ja se on se vaihe, jonka ohittaminen näkyy vasta puolen vuoden päästä.

Testaan tämän aina samalla tavalla: muutan yhtä oletusta ja katson, mitkä muut luvut muuttuvat mukana. Jos mikään ei muutu, osat eivät ole kiinni toisissaan.

Kuinka usein suunnitelma päivitetään?

Silloin kun jokin oletus osoittautuu vääräksi. Kalenteriin sidottu päivitysrytmi tuottaa dokumentin, jota päivitetään koska on maaliskuu, ei koska jotain on opittu.

Tästä seuraa käytännön vaatimus: oletukset pitää kirjata näkyviin niin, että niiden pettäminen voidaan huomata. "Uskomme, että keskimääräinen kauppa on kolmetuhatta euroa" on tarkistettavissa. "Markkina on suuri" ei ole.

Kun oletus pettää, korjaa myös ne osat, jotka nojasivat siihen. Muuten suunnitelmaan jää kohtia, jotka ovat keskenään ristiriidassa, ja seuraavalla lukukerralla kukaan ei muista kumpi niistä oli oikein.

Mitä suunnitelmasta kannattaa jättää pois?

Poisjättäminen on aliarvostettu osa suunnitelmatyötä. Kolme kohtaa toistuu turhaan lähes jokaisessa suunnitelmassa.

• Markkinan kokonaiskoko. Miljardiluku ei kerro mitään siitä, saako yhtiö yhden asiakkaan. Merkitystä on sillä osalla markkinaa, johon yhtiö oikeasti pääsee käsiksi ensi vuonna.
• Kilpailijataulukko ilman johtopäätöstä. Ruksit taulukossa eivät ole analyysi. Kysymys kuuluu, mitä yhtiö tekee toisin ja kenelle se ero on tärkeä.
• Kolmen vuoden kuukausiennuste. Kolmannen vuoden helmikuu ei ole tieto vaan arvaus, joka näyttää tiedolta koska se on taulukossa.

Nämä osat vievät suunnitelmatyöstä yllättävän suuren osan ajasta, ja aika on pois niistä kohdista, joissa päätökset oikeasti tehdään.